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Peut-on parler de Leadership en secteur public?

Le Secteur public vit des changements structurels d’une ampleur considérable : restructuration, optimisation des ressources, externalisation, mutualisation, … Les managers de ce secteur sont les animateurs de transformations culturelles, économiques, sociétales, dont nous ne trouvons pas de comparaison dans le privé. Pourtant, un des moteurs de ces changements, le leadership, semble ne pas y être naturel. En effet, les managers de l’administration doivent administrer, c’est-à-dire mettre en place et contrôler des dispositions décidées par les élus politiques. Il en découle une culture managériale centrée sur le droit, le respect des règles et des procédures et une soumission aux politiques, écrite dans le statut. Comment dès lors confronter la nécessaire animation du changement à une culture profondément statique ? Comment amener les agents publics dans les réformes de système sans un leader interne ?

 

Essayons d’abord de définir le terme : le leadership est la capacité d’une personne à emmener les autres dans une action collective ; il est porteur d’énergie, de créativité et renvoie à une forme de confiance des autres, de reconnaissance. Le Leader transforme, pour la collectivité qui le reconnaît comme tel ; il utilise son influence pour atteindre ses objectifs.

Les manifestations du leadership peuvent être variées, leadership de compétence, d’autorité (légale, historique), de gestion.

La dimension du leadership que nous analysons ici est interne, c’est-à-dire qu’elle vise le leadership dans l’administration (et non pas le leadership de l’élu politique vis-à-vis des citoyens). Dans la plupart des textes administratifs, qu’ils soient les statuts publics ou les textes de lois, l’animation interne d’une administration revient au Directeur Général des Services (DGS). Il assure l’organisation interne, cadre les modalités de gestion, détermine les objectifs opérationnels à partir de la stratégie définie par les élus. Le DGS peut porter la dimension de leader interne par les textes. Ces prérogatives en font-ils cependant des leaders ? Leaders d’autorité certes, leaders charismatique ou d’influence, pas forcément.

Dans un ouvrage collectif, sous la direction de Philippe Wattier, nous pouvons réfléchir aux « 7 Clés du Leadership » (éditions l’Archipel). Parmi elles, plusieurs sont complètement adaptées à l’environnement public : la recherche de sens, l’inclusion et surtout la résilience. Une autre clé est un enjeu stratégique à développer dans le secteur public, le savoir-relier tm, pour laquelle le métier des Ressources Humaines peut jouer un rôle central ; une dernière interpelle particulièrement , l’exemplarité, lorsque les dirigeants politiques sont exposés à leurs propres limites, et parfois de façon brutale.

 

Si le concept du leadership en Secteur public est si difficile à poser, c’est que l’environnement culturel et politique n’y est pas favorable. Le leadership introduisant la notion d’influence et de pouvoir, nous retrouvons souvent de vraies limites à l’émergence de leaders internes dans le secteur public. Le pouvoir et l’influence appartiennent par nature aux élus politiques. Dès lors, le profil des dirigeants internes est plus proche du gestionnaire que du leader, et il n’est pas rare d’observer les élus rappeler sèchement aux « permanents » qu’ils ont le pouvoir, notamment dans les périodes qui suivent immédiatement les élections. Par ailleurs, les managers du Secteur Public ne peuvent pas choisir leurs équipes, les modalités de recrutement (internes et externes) laissent une place importante aux concours, de nombreux postes étant pourvus sans entretien et sans analyse des compétences (dont le savoir-être ou le savoir-faire). Comment constituer alors une équipe managées par le sens, dans un but commun, si l’on accueille des savoirs-être parfois si peu compatibles aux changements?

 

Si le leadership n’est pas facilité par la culture administrative, il est cependant une nécessité face aux enjeux de transformation. Des travaux intéressants sont développés dans les universités canadiennes, à Montréal, ou encore publiés par des chercheurs attachés à l’OCDE. Le leadership serait le moteur du changement, le facilitateur, en développant notamment les compétences  de persuasion, de mobilisation et d’inspiration. Concrètement, les formations proposées aux managers publics portent sur le développement de la capacité à juger, analyser les situations, savoir rallier les hommes dans le changement, savoir convaincre et savoir déléguer. Ces compétences amèneront ainsi les leaders publics à réaliser les transformations voulues par les politiques, tout en garantissant un engagement du personnel administratif et une méthode rigoureuse dans la conduite de la transformation. Le leadership permettrait d’accélérer les changements, pour rapprocher le citoyen de son administration, et « promouvoir l’adaptation des institutions dans l’intérêt du public». Soutenir un leadership public permettrait donc de donner les moyens pour que l’administration accélère ses transformations, afin de mieux servir le citoyen et le contribuable. Le leadership devient l’accélérateur, le sens, le moteur du changement. Il porte l’amélioration de l’efficacité de l’administration, il améliorer la capacité de gestion.

 

On peut l’encourager au niveau des dirigeants,  des managers de proximité, ou encore autour de certains métiers comme le DRH public. Le DRH public peut en effet jouer ce rôle de leader du changement, il anime la communication interne, il propose un plan de formation qui soutiendra les compétences clé du leader, il met en place un dispositif carrière qui permet de détecter et reconnaître les distinctions du leader. Le leadership ne se limitant plus au charisme, le DRH joue un rôle central dans l’émergence et la valorisation des qualités du leader public, et notamment la vision, la stratégie, l’alliance, l’animation.

Le DRH public lui-même porte une responsabilité significative dans le leadership de la transformation : en mode gestion, il peut faire le choix de la stabilité de l’organisation; en mode développement, il peut soutenir les qualités de créativité, mettre en avant les rôles du leader, ou encore proposer une planification stratégique pour rythmer le changement. Le DRH public traduit les décisions politiques en programme d’actions internes, il peut accompagner le comité de direction dans l’émergence des qualités et compétences pour réaliser les programmes, il planifie, il organise, il s’assure de la contribution des différents métiers au plan.

 

Sans remettre en question le leadership politique des élus, nous soutenons que les organisations administratives ont intérêt de développer des formes de leadership nécessaires à leurs transformations.

 

Géraldine VAN DER BEKEN, CEO Amphytrium

article paru dans RH-Info, le 8 juillet 2011

 

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