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Le DRH public existe-t-il?

Les enjeux de transformations dans le Secteur Public (SP) sont considérables ; parmi les enjeux les plus difficiles, les RH ; pourtant, les DRH des SP ne disposent pas forcément des soutiens, moyens et de la place nécessaire à la réussite des défis RH qu’ils doivent affronter.

Depuis l’apparition d’une forme de service public, soit il y a environ 700 ans, ses détracteurs  ont essayé d’en  limiter le pouvoir.  Alors que les anglo saxons ont dès le XVIIIème siècle réduit sa portée à ce que le privé n’avait pas intérêt à développer, la France prendra un chemin différent, faisant de son SP un outil d’organisation et d’unité nationale porteur du modèle politique français. Jusque dans les années 60, le SP servait de référence, notamment dans le métier des RH. Depuis, les théoriciens comme la nécessité budgétaire ont imposé des réflexions sur l’organisation et les missions de ce secteur, amenant des vagues  plus ou moins intenses de réformes aux noms poétiques de RCB, DPO, LOLF, LRU, et en 2007 la RGPP (Réforme Générale des Politiques Publiques). Certains diront que la multiplicité des réformes est la preuve de leur échec ; d’autres préfèrent mettre en avant les étapes successives et utiles à l’évolution du système.

Par son histoire, son poids politique et ses transformations structurelles, le Secteur Public fait face à des changements  d’une ampleur inégalée. Dans ce contexte, les Ressources Humaines sont le premier défi qu’il convient de relever.

Sur le périmètre, nous entendrons par Secteur Public les 3  Fonctions Publiques (d’Etat, Hospitalières et Territoriales) et  les opérateurs d’Etat (près de 600).

Le DRH Public existe-il ?

Que ce soit dans les publications ou chez les chercheurs, la place des « DRH publics » est nettement plus discrète que celle du « Manager public ».  La question de l’existence des DRH publics peut être posée.

D’abord, les mots parlent : directeurs du personnel ou chef du personnel, gestionnaires RH ou au mieux des chargé de recrutement et carrière, vous ne trouverez que peu de Directeur des Ressources Humaines ou de Développement RH. Le RIME, Répertoire Interministériel des Métiers de l’Etat, en témoigne.

Les organigrammes aussi sont explicites : les équipes RH sont fréquemment affectées aux directions Administratives et Financières, les comptables font la paie ; le service juridique gère les questions de droit social (individuelles ou collectives). La communication interne, quand elle existe, est moins dotée que la communication institutionnelle ; le suivi de la masse salariale est l’affaire des financiers, on trouve souvent des  DGS (Directeurs Généraux des Services)  qui font office de  DRH.

Les actions RH sont fortement concentrées sur les sujets opérationnels tel que recruter,  rémunérer ou administrer (la paie, les inscriptions en stage par le catalogue). Les politiques RH sont à construire.

ð  Il apparaît clairement qu’ il manque des rôles significatifs au DRH public : les rôles de conseil, d’organisation ou  de liaison (inter-générationels, inter-métiers, entre la direction et les managers, …).

Pour expliquer cet état, on peut identifier un certain nombre de freins : structurels, budgétaires, compétence et de responsabilité.

Des freins structurels à l’apparition de véritables DRH publics : nous posons ici la question du poids des questions juridiques, du statut, des normes et des procédures. Par exemple, les mobilités promotionnelles  dans la fonction publique s’organisent par  le concours, et de fait sont ouverts d’abord à ceux qui prennent le temps de préparer le concours, et donc pas les opérationnels engagés dans leur quotidien.

Le droit administratif qui régit une grande partie du SP est un socle culturel incontournable, mais lui-même porteur de limites : ce qui n’est pas prévu en droit administratif n’est pas autorisé. Son adaptation est alors une priorité, d’abord culturelle et intergénérationnelle.

Des freins budgétaires et  de compétence ensuite : l’approche budgétaire peut se montrer pénalisante sur deux niveaux : d’abord,  le cycle du budget est l’année ce qui empêche (culturellement surtout) l’inscription dans la durée des réflexions budgétaires. Or, nous savons que le développement des compétences, la préparation des métiers, la détection de potentiels s’inscrivent nécessairement dans le temps. Ensuite, la compétence se rémunère et le travail est un marché. Or, en SP, les grilles de rémunération, avec l’indice et le point, amènent à des niveaux de rémunération inférieurs entre 20 et 40% du prix marché, selon les métiers.  Ces rémunérations seront d’ailleurs marquées majoritairement par des évolutions mécaniques et collectives  (évolution de l’indice, progression à l’ancienneté). Ces deux aspects jouent un rôle significatif dans la faible image employeur du SP.

Quand il existe, le DRH a-t-il les moyens de sa responsabilité ? Membre d’un Comité de Direction qui exécute mais ne dirige pas, puisque les pouvoirs ne se délèguent pas (ils sont aux élus), le DRH et ses collègues se contentent de délégations de signature. Sans place dans les instances paritaires, sans reconnaissance dans le statut, le DRH parfois ne pilote pas la masse salariale laissée aux financiers ; certains n’ont pas encore pu récupérer le management des équipes paies ; or la paie n’est pas la comptabilité, elle joue un rôle social significatif, notamment dans la détection des signaux type absentéisme et dispose d’une expertise technique réelle (droit social public et privé).

 

Nous observons cependant de belles évolutions, par le résultat des réformes engagées :

Tout d’abord, la révolution systémique est lancée : efficacité, performance, évaluation et innovation sont désormais des valeurs intrinsèques dans les SP. Le principe de l’évaluation individuelle est entré dans les fonctions publiques en 2002, la rémunération au mérite est possible, la formation tout au long de la vie suit les principes du privé, et le CHS deviendra CHSCT pour les fonctionnaires en 2012 joutant les questions de la santé au travail; les entretiens professionnels ont fait leur apparition en 2007 dans la FPE (Etat), sans toutefois remplacer la très installée notation. La e-administration est lancée depuis 15 ans (on peut créer son auto-entreprise en 15mn sur internet), et évolue très doucement vers l’administration 2.0 au profit de leur personnel si toutefois les administrations sont accompagnées. La RGPP oblige à mutualiser, parfois externaliser, toujours  rationnaliser. Si certains osent aborder ces sujets à l’opportunité, la plupart des RH publics développent des réflexions de fond à cette occasion. Le pilotage stratégique et opérationnel se met en place, les SIRH se développent. Attention toutefois à ne pas surestimer l’outil dans la transformation ; il ne remplace pas l’homme qui écoute le personnel au quotidien dans les services paie.

Parallèlement, les réformes portent une vraie évolution du système : des ouvertures vers le privé par des partenariats publics-privés sont une réalité efficace ; en collectivités territoriales, des initiatives multidisciplinaires se développent pour animer les territoires, soutenir l’emploi ou faire venir les entreprises ce qui amène une GRH plus complexe, décentralisées ou partenariales.

Le management par projet entre dans le SP, il déplace la dynamique verticale descendante sur l’horizontal ; il favorise l’émergence des compétences fédératrice, rassembleuses ; celles qui font le lien entre les métiers pour servir l’intérêt commun. Il convient cependant d’être soutenu par la DG, formé et animé de manière professionnelle pour en garantir le succès. Doublé d’outils  de type Plateforme Collaborative, le management par projet peut-être un puissant outil de rassemblement, de sens et d’ouverture.

Pour accompagner les changements importants auxquels ils font face, les DRH publics ont besoin de soutien, qui passerait notamment par :

-          une professionnalisation des équipes RH par le recrutement, la formation, la responsabilité des DRH, l’arrivée du métier développement RH, la mise en place de politiques formation pro-actives ; la professionnalisation passe aussi par les délégations et la reconnaissance du DRH auprès des partenaires internes (RP, autres directeurs supports)  et externes.

-          la poursuite de la modernisation du statut public : il doit laisser davantage de place à la gestion individuelle des carrières, reconnaître le DRH comme interlocuteur des RP et le manager comme responsable du développement des hommes, permettre une véritable rémunération variable, donner du sens au métier plus qu’au grade, voire accepter les idées de potentiel et de ressources clé. On peut aussi souhaiter une simplification des statuts publics qui oeuvrent directement pour les entreprises privées.

-          une accélération des transformations du système, notamment sur sa dimension culturelle

-          une séparation plus claire des responsabilités des élus et des administrations en matière RH interne, afin de s’assurer que celles-ci ne subissent pas, à chaque élection, allant de la période de campagne électorale aux 100 jours qui suivent, des changements permanents. Les SP ont besoin de poser dans la durée leur développement (au moins 10 ans) ; ils doivent aussi avoir du temps pour gérer les phases d’apprentissage et d’évaluation de leur changement.

-          Ne pas transposer les réponses du privé au secteur public : celui-ci est un système propre, en évolution, que l’ajout des outils du privé, sans réflexion prospective sur la spécificité publique, ne fera qu’alourdir davantage.

 

Accompagnés, les DRH publics pourront mettre en place de démarche prospective, seule capable de préparer les changements de système qui sont lancés.

Aux décideurs de prendre conscience des défis RH et Managériaux considérables qui vont accompagner les évolutions du SP du XXIème siècle pour le bien des clients usagers, des clients citoyens et des clients contribuables.

 

article publié dans la revue du groupe RH&M, octobre 2011

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