La résilience pour les élus  politiques, on comprend. A chaque élection, ils remettent en jeu leur mandat, c’est la vitalité de la démocratie. Mais pour les fonctionnaires, l’environnement est plus flou. Si d’un côté leur statut et leur culture les amène à une réelle stabilité (d’emploi, d’environnement, d’organisation), le changement politique à échéance courte bouscule les programmes, les méthodes de travail et les moyens (allocations de ressources prioritaires). Il s’avère que les cycles de changements  sont plus courts et de plus grande ampleur, ce qui amène les organisations à développer plusieurs stratégies : l’action (dans la réforme), la défense (attendons que la nouvelle réforme passe, elle passera), la prudence (faisons le minimum visible, et attendons). Quelle que soit la stratégie retenue, les personnels des administrations, dans les faits, doivent s’adapter. Le DRH peut alors jouer un rôle déterminant, en mettant en œuvre les conditions d’une résilience collective et individuelle, afin de permettre et préparer l’adaptation au changement.

Commençons par définir la résilience.

Plusieurs disciplines utilisent ce terme :

• En métallurgie par exemple, la résilience est une qualité d’un matériau à revenir à son état antérieur à un choc ;
• En droit, la résilience est la renonciation ou l’action de se dédire ;
• En informatique, il s’agit de la qualité d’un système capable de fonctionner malgré des anomalies ;
• En psychologie, la résilience pourrait se résumer à la capacité d’un individu à se redresser, après la survenance d’un traumatisme ou d’un évènement fort.

La résilience pourrait donc soit consister à se remettre d’un choc en revenant à la situation d’avant le choc, soit à se transformer pour faire face à un évènement marquant en se développant et finalement en évoluant de cet évènement.

Le secteur public n’est pas plus sensible aux changements qu’un autre secteur. Cependant, il faut reconnaître que l’environnement y est particulièrement bouillonnant. Quelques exemples pour l’illustrer :

ü  Nous venons de changer de majorité, les projets engagés sous le nom de Réforme Générale des Réformes Publiques (RGPP) font l’objet d’un arrêt net dans toutes les administrations ;

ü  Les valeurs des majorités s’expriment par la place qu’elles définissent à la fonction publique. Or, il est difficile de changer de valeurs tous les 5 ans : peut-on évaluer les enseignants ? Quel sens donner au management public ? Les directeurs d’établissements publics peuvent-ils choisir leurs fonctionnaires ? Droite et gauche répondront différemment à ces éléments qui participent à l’identité des RH publiques.

ü  Les accords européens engagent les pays membres à un contrôle budgétaire plus strict ; or le premier poste de dépenses dans le budget national est le traitement  des fonctionnaires ;

Le changement dans le secteur public est le quotidien des fonctionnaires. Cependant, les DRH doivent faire face à plusieurs difficultés.

Sur le plan culturel tout d’abord, le secteur public a  une culture en silo, verticale, par projet/budget, capé sur le cycle politique. Dès qu’un projet plus transversal essaie  d’animer une structure, les conservateurs trouvent facilement la parade en mobilisant l’élu concerné qui aura tout envie de conserver sa légitimité locale ou thématique.

Ensuite, la capacité du collectif, sa flexibilité, sa souplesse est faible en Secteur Public. Karl WEICK a théorisé sur la Conscience Collective, processus collectif par lequel le groupe est capable de repérer ses erreurs, les menaces et de corriger son propre fonctionnement. L’obéissance, le désintérêt, l’organisation culturelle qui veut que l’élu politique est par essence supérieur au fonctionnaire (principe de la démocratie) sont autant d’éléments qui peuvent se heurter à la capacité du groupe, dans le public, à reconnaitre ses erreurs, les anticiper et modifier son principe de fonctionnement.

L’identité du service public est aussi un sujet central. Soumis aux orientations des élus de la démocratie, l’identité peut sembler fluctuer régulièrement. Or, le fondement d’une identité est bien sa stabilité, « les caractéristiques centrales et distinctives d’une organisation » diront Albert et Whetten.  Si le secteur public peine à définir son identité, comment l’amener à affronter les déséquilibres venus des crises conjoncturelles, celles qui déconstruisent le sens ?

Ajoutons que le secteur public semble plus porter sur ce que les chercheurs appellent la résilience de type 1, c’est-à-dire la capacité d’un groupe à revenir à la situation antérieure à la survenance de la crise, plutôt qu’à la résilience de type 2, celle qui engage des changements pour se développer et sortir de la crise. La question est de savoir si l’administration française peut se contenter de revenir sur les acquis, en défense, ou si elle doit s’engager dans des changements fondamentaux, y compris sur ses valeurs et son identité.

Il appartiendra au DRH public de mobiliser plusieurs compétences pour engager un travail de résilience, malgré les obstacles politiques et culturels.

Tout d’abord, le DRH Public peut s’assurer que la structure, la stratégie et le management travaillent aux mêmes desseins. Il soutiendra le développement d’organisations qui ne sont pas complètement verticales et liées à un projet politique, mais capables de transversalité, de temporalité, de flexibilité. La flexibilité peut se porter sur le mode de travail, ou encore sur le choix des participants (travaillant en mission), ou encore sur la durée temporaire de l’action. Souvent, elle mobilise des ressources informatiques pensées pour permettre cette souplesse (introduction de wiki en entreprise, de réseaux sociaux privés ou plus simplement de plateformes collaboratives internes).

Le DRH saura aussi accompagner les phases de changement, en acceptant (ou faisant accepter) les cycles différents pour les dirigeants, directeurs/managers, collaborateurs. Les études ont en effet démontré que la perception de la crise varie selon la place dans l’organisation : au plus l’individu est en situation de diriger, au plus vite il aura information et conscience de la crise et pourra mobiliser ses ressources pour passer aux phases  de compréhension, d’acceptation et de développement qui suivent.

Il peut ensuite proposer l’identification, la rédaction et l’appropriation des processus transversaux et opérationnels, qui seront nécessaires à la conduite de la transformation. Ces processus apportent une clarté collective et individuelle dans la valeur ajoutée de chacun, sa participation au collectif, sa place dans son métier et son métier par rapport aux autres.

Le DRH public sera aussi celui qui veillera au respect de l’identité et favorisera l’acceptation des personnes avec leurs différences. Il  engagera aussi la réflexion sur la conscience collective et sera le garant d’une liberté ou au moins la capacité de l’individu à exister, à s’exprimer.

Le DRH défendra la construction du sens, avec ses phases de perte, reconstruction et redéploiement

Enfin, le DRH est celui qui entendra et fera entendre les émotions liées aux phases du changement.

Une organisation n’est pas résiliente en soi ; ce sont les individus qui la composent qui le sont. Aux DRH de mettre en œuvre les moyens d’existence et d’évolution de ces conditions. Il mobilisera ainsi l’intelligence collective de l’organisation.

article publié sur RH-Info le 1er octobre 2012

Par une décision récente, le gouvernement a décidé une mesure symbolique visant à plafonner les rémunérations des dirigeants d’entreprises publiques. Le montant, fixe plus primes, ne doit pas dépasser 450k€ par an. Pour 50% des familles françaises dont les ressources sont inférieures à 2k€ par mois, la somme peut sembler élevée. Mais pour le marché des dirigeants, la décision peut être lourde de conséquences : priver le secteur public des meilleurs dirigeants du pays. Le secteur public français serait-il si spécifique ? Peut-il rester en dehors du marché du travail général, s’abstenir de développer les produits et solutions que les entreprises privées mettent en œuvre autour de lui ? Etre fonctionnaire, est-ce vraiment une identité particulière ?

Le fonctionnaire peut se définir par des éléments objectifs, définis par la loi

Le fonctionnaire est un agent, recruté par concours et titularisé par un acte unilatéral de l’employeur. Il est agent de la fonction publique d’Etat, hospitalière ou territoriale. Il n’a pas de contrat de travail, sa situation professionnelle est gérée par le statut et le règlement.

Ces premiers éléments sont essentiels pour déterminer sa spécificité : sa relation avec l’employeur n’est pas négociée, discutée et acceptée tel qu’on le voit pour les contrats de travail privés. La relation est descendante, d’où les obligations du fonctionnaire : obligation de se consacrer à sa fonction (ce qui interdit le cumul d’emploi public et privé), obligation de désintéressement, devoirs d’obéissance, obligation de neutralité et de réserve. Certes, les instances paritaires et la représentation salariale permet de faire entendre la voix des agents, mais la culture publique est fortement marquée par son caractère descendant, obligatoire et lié à l’emploi.

Il reste que plus d’un million d’actifs ne répondent pas à tous ces critères, mais servent le dessein public. Ce sont tous les collaborateurs réalisant une mission d’intérêt général et rémunérés par des fonds publics. Leurs statut professionnel est moins clair que celui des fonctionnaires : ils sont parfois de culture administrative, ont un statut hybride ou privé. On observe par exemple que le statut des CCI permet les suppressions de postes (= licenciements économiques), d’ailleurs fréquemment utilisés.  Dès lors que les licenciements économiques existent, les agents de ces administrations spécifiques n’ont pas de garantie d’emploi, et doivent donc garder une employabilité sur leur métier.

Etre fonctionnaire en 2012, c’est aussi faire face à des défis culturels et organisationnels qui pourraient remettre en question certains fondamentaux.

L’environnement du fonctionnaire est soumis à des variations fortes et les paradigmes habituels sont bousculés : l’augmentation des recettes de l’Etat par la croissance ou l’impôt, le recours à l’emprunt public, la logique de dépense publique pour la relance, l’augmentation des déficits, tous ces éléments sont aujourd’hui en question …  Pour autant, les enjeux internationaux sont bien connus : crises politiques et sociales, vieillissement de la population, enjeux sur l’environnement sont autant de facteurs qui conduisent à de nouvelles politiques qui impacteront la culture publique.

Face à ces éléments, on doit noter que le secteur public, comme le privé, voit arriver des nouvelles technologies qui viennent de la maison, et qui amènent de nouveaux modes de communication (les réseaux sociaux, les tablettes permettant un accès permanents aux réseaux), des nouveaux modèles de relation (moins de mails, plus de facebook et twitter), de nouveaux modèles économiques (interactifs, tournés vers l’individu et auto-apprenant comme Wikipedia ou Google).

L’arrivée progressive de la e-administration est motivée tant par les économies réalisées dans le traitement des dossiers administratifs, que par la volonté permettre le développement d’une relation internet, personnalisée et plus rapide auprès des usagers. Les exemples de modernisation se sont multipliés ces dernières années, tant dans la fonction publique classique (télé déclaration des revenus par exemple) que dans les services publiques (on crée son auto-entreprise en 15mn sur internet) ou les entreprises publiques (la Poste est en pointe sur le sujet).

Dès lors, la relation agent-client subit de profond changements, et donc le travail du fonctionnaire : au-delà de l’introduction de « l’e-mmédiat » et des nouveaux usages numériques, la rapidité du traitement devient essentiel, mais aussi la circulation de l’information administrative par les sites (l’open-data en marche *) et le 2.0, ou encore la possibilité pour les usagers d’évaluer l’efficacité du service public en direct. Le fonctionnaire est aussi attendu sur sa valeur ajoutée, son rôle interactif avec le privé, et participe à créer du lien social.

A ces observations, s’ajoute l’impact des contraintes budgétaires, nationales ou européennes. Bien que les moyens de l’administration aient toujours été considérés comme trop lourds par les contribuables, les agents de terrain vivent aussi une pénurie de moyens, face à des exigences croissantes. Seuls des réflexions sur la compétence et le management permettront d’adapter la situation.

Comment alors manager et animer les RH du secteur public?

Face à de tels changements, les organisations, le management et globalement les politiques RH sont profondément bousculées. La question est moins de savoir s’il faut ou non réduire les budgets publics (tendance de fond), mais comment les organisations administratives vont pouvoir donner les moyens aux agents pour réaliser leur mission en cohérence avec les attentes des citoyens :

-          Engager l’e-RH : e-formation, e-recrutement, e-administration déjà engagée avec les SIRH communs ;

-          Recruter autrement, travailler la marque employeur, aller chercher les compétences ;

-          Manager par métier, du recrutement, à la carrière, en passant par la formation inter-fonction publique et avec le privé ;

-          Accepter le travail à la mission, en évolution forte avec l’engagement à vie et la gestion par emploi ;

-          Mutualiser, y compris avec le privé, les activités support ; cette volonté est engagée notamment par les plateformes d’appui à la GRH qui se développent dans toutes les régions, et dont la vocation est d’engager dès que possible l’inter-fonction public par des partages d’expérience, de ressources, de moyens ;

-          Permettre aux syndicats de trouver leur place face aux nouveaux modes de management et aux nouveaux usages numériques ;

-          Manager le changement, apprendre la veille attitude, soutenir l’innovation, développer le collaboratif.

Ce qui induit de nouveaux métiers ou au moins de nouvelles méthodes en RH : les postes de sourceurs ou community manager RH apparaissent, les SIRH ont déjà élargi leurs champs d’action (inter-fonction publique), l’administration de la formation est mutualisée ou externalisée (dans des conseils généraux), la formation se pratique en alternance entre la formation classique et les e-formations à la main de l’agent.

Ces éléments bousculent dès lors l’être du fonctionnaire ; il convient de réfléchir et d’échanger pour en définir le nouveau contour. Une Université de Lille va lancer, pour des futurs fonctionnaires, un groupe de réflexion sur le sujet, et un groupe prospectif va tenter de répondre à cette question, « être fonctionnaire en 2030 : fondement, management et Ressources Humaines? ».  Vous pouvez y participer, en présentiel, sur les réseaux sociaux ou ponctuellement.

* Etude menée par LiberTic et Communes.com sur le baromètre de l’Open data en France

article publié dans la revue du Groupe RH&M, juin 2012

L’exercice m’a semblé également intéressant à réaliser isolément. Je vous propose quelques réflexions sur mes 4 premières idées reçues sur les RH en général et les DRH en particulier.

Idée reçue n°1 : Le bon DRH est social, empathique et donc une femme

Voilà plus de 20 ans que le métier essaie de prouver sa dimension stratégique. Le DRH Business partner, le DRH au CODIR, les RH stratégiques, etc. A force d’essayer de le prouver, ne démontre-on pas que le métier a du mal à trouver sa place au niveau voulu ? Et si le fondement de cette disgrâce était dans la conviction profondément ancrée de trop de dirigeants que le DRH et ses équipes pratiquent un métier social, c’est-à-dire dans leur esprit, un métier d’assistance, d’écoute, d’empathie. Bref, toutes les qualités féminines. Les statistiques donnent d’ailleurs raison à cette idée, puisque le métier est à 67% féminin, selon une étude publiée par l’APEC le 8 mars 2011. Alors, fondée ou non fondée ?

Les femmes font d’excellents DRH : elles ont la capacité à traiter des sujets différents, or la multidisciplinarité du métier n’a cessé d’évoluer des dernières années : au-delà des fonctions traditionnelles de carrière, recrutement, formation, administration ou relations sociales, les DRH développent le pilotage, l’organisation, la prospective ; ils assurent la communication interne et de plus en plus travaillent, au travers des questions de réputation employeur, sur la communication externe. Les femmes ont l’ouverture nécessaire à la culture 2.0, et se formalisent moins des enjeux de pouvoir que les hommes.

Mais peut-être pas pour l’idée reçue n°1 : les stéréotypes sur la formation des DRH (venus de la psychologie par exemple) ou de situation personnelle (un métier adapté au temps partiel des maternelles) ne convainquent plus désormais. Les dirigeants savent bien utiliser la fonction pour optimiser les ressources (masse salariale), souvent premier poste de dépenses dans les organisations. Et pour ceci, ils reconnaissent au métier une place en CODIR, mais à ces postes, les femmes reculent : si plus des deux tiers des effectifs RH sont féminins, seulement 22% des postes de DRH sont tenus par des femmes…

Idée reçue n°2 : Le management privé est le modèle de management pour le secteur public

Les réformes engagées dans le secteur public depuis 20 ans, et accélérées depuis 5 ans, ont amené des révolutions managériales et de pilotage des organisations publiques. Au grand plaisir des organismes privés type conseil, qui ont pu apporter leurs savoirs tout droit sorti des manuels d’écoles de commerce, et des expériences développées des années plus tôt dans le secteur industriel, bancaire ou de la distribution. Cependant, force est de constater que le mariage de culture est réellement complexe.

Le management privé n’a pas réussi à imposer les outils directement au public : trop de services publics ayant vécu la RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques) la rejettent aujourd’hui au nom des méthodes employées pour moderniser l’administration. Moins que le principe d’une modernisation, ce sont les modalités qui ont été rejetée. Et pourtant, qui saurait s’opposer à des outils permettant de reconnaître la performance par exemple, ou mesurer l’activité ? Précisément c’est parce que les transformations ont été conduites par l’outil (les procédures, les plans stratégiques, les organigrammes), et que ces outils ont été maladroitement apporté d’expériences privées sans s’adapter du contexte, que les secteurs publics ont pu les rejeter.

Mais la culture managériale et RH privée peuvent apporter  des tendances de fond : ce sont moins les outils et procédures venues du privé qui peuvent apporter de l’aide aux réformes publiques, mais au contraire les réflexions sur la construction d’un sens commun, d’une collectivité productive, ou encore les entités qui soutiennent et permettent l’innovation ou l’intrapreneuriat. Bref, l’échec de l’industrialisation des process doit rappeler que les communautés humaines se créent, et ne se dupliquent pas. Pas plus dans le public que dans le privé.

Idée reçue n°3 Idée reçue : L’externalisation des RH est une source d’économies faciles

A chaque nouvelle mission de transformation, portée forcément, nous sommes en France, par un objectif d’optimisation des ressources (humaines), le dirigeant m’a demandé d’externaliser le métier RH, premier métier auquel il pense pour faire des économies qu’il juge « faciles ».

Le fondement de cette idée reçue est difficile à trouver pour un DRH, mais nous l’entendons tellement des dirigeants ou administrateurs qu’il convient d’essayer de le faire : le métier  de nature administrative, peut être considéré comme moins stratégique que le financier dans une banque, un marketeur dans la distribution, ou un ingénieur dans l’industrie. Soit. L’administratif est consommateur d’effectif, et donc de masse salariale, premier poste de dépense dans la plupart des organisations des services, de la distribution, de l’administration. C’est vrai. Le métier invente ses propres procédures, s’autoalimente, crée ses propres frontières. On l’a tous fait. On trouve de nombreux cabinets capables de gérer la paie, la formation, ou de recruter pour nous. A la mission, c’est juste.

Mais aucune organisation ne peut se développer sur de la mission. Le métier de DRH est fondamentalement ancré dans le temps, la culture, l’histoire et l’avenir de la structure. C’est le métier le plus long terme du CODIR, celui qui demande 5 ans, 10 ans pour faire émerger sa valeur ajoutée. Il est impossible pour un observateur extérieur, quelle que soit sa performance, de comprendre et projeter cette valeur ajouter quand il compte ses jours de mission. Et il est impossible économiquement de permettre à une structure externe de s’installer durablement pour conduire le changement.

Idée reçue n°4 L’externalisation de la paie est encore plus facile

A chaque demande d’externalisation des RH que j’ai entendu, la sortie de la paie est encore plus une « évidence » pour les administrateurs, les élus (dans le service public) ou les dirigeants exécutifs.

Le fondement de cette idée reçue vient d’une simplification du métier. Certes, la culture paie est basée sur la comptabilité, normée, contrôlée, régulée ; la paie, plus que d’autres activités RH, est standardisable ; c’est souvent la première partie de la DRH qui met en place une démarche de certification. Mais elle est bien plus ouverte et multidisciplinaire : une équipe paie connaît le droit social des salariés et peut les conseiller (parfois, plusieurs droits : privé, administratif ; plusieurs conventions collectives ; toujours des usages différents). L’équipe travaille son SIRH avec les développeurs, elle pilote les effectifs et la masse salariale avec les contrôleurs de gestion. Elle aide à préparer les négociations sociales avec les dirigeants. Surtout, elle est le front office de l’équipe RH : la paie sera la première à détecter une augmentation des petites absences qui peuvent traduire un malaise dans la population salariée. Elle entend les plaintes des salariés, bien plus « natures » lorsqu’ils s’adressent à ces techniciens, plutôt qu’à l’équipe qui gèrera leur carrière ou leur augmentation dont ils auront tendance à se méfier. Externaliser la paie est une réelle perte de valeur dans les équipes RH et les dirigeants.

Dans un prochain rendez-vous, je vous proposerai de réfléchir à d’autres idées reçues en DRH :

-          Le SIRH permet de réduire les effectifs des DRH

-          Il faut créer le poste de community manager dans les DRH

-          Dans les grandes entreprises, la relation humaine de la DRH a disparu

-          Les collaborateurs, une charge au bilan

-          Etre fonctionnaire ne fait pas rêver ou la réputation employeur de l’Etat au plus bas

-          Demain, le métier RH se fera via internet

… ou d’autres

article publié sur RH-Info le 23 avril 2012

Idée reçue n°5 : l’agent, une charge au bilan

Le contribuable l’appréciera, l’impôt, et donc la ressources des administrations et des opérateurs d’Etat, est sous très étroite surveillance. Tellement étroite que le principe de l’optimisation de l’impôt et de son contrôle ont modelé profondément la culture publique et ses organisations. C’est ainsi notamment qu’il n’y a pas de délégation de pouvoir aux directeurs publics, car seuls les élus de la démocratie peuvent décider de l’utilisation de l’impôt ; ainsi, un DRH public ne peut embaucher que sur autorisation expresse et formelle, poste par poste. Une autre conséquence de ce principe fondamental est que les équipes financières sont en fait des équipes largement « comptable », dans les métiers et dans la philosophie. Le secteur public compte entre 2 et 3 fois plus de comptables qu’une entreprise privée appartenant par exemple aux services, à la distribution ou au secteur bancaire. Inversement, le métier de contrôleur de gestion est sous-représenté, et bien faible dans la construction de pilotage financier : il s’agit de contrôler les dépenses, compter, non projeter des scénarios construisant l’avenir.

Dès lors, l’agent est avant tout une charge au bilan. Plusieurs conséquences sont immédiatement visibles : les « plans d’occupation des postes » sont annuels, et ne dépassent jamais le cycle politique. Or, les DRH le savent, le cycle de développement des compétences est bien plus long. Autre conséquence, les économies passent systématiquement par des réductions d’effectifs, sans avoir le temps de se poser les questions des métiers dont on aura besoin pour atteindre les objectifs politiques et réussir le plan stratégique. La RGPP (Révision Générale des Politiques Publiques) est aujourd’hui massivement rejetée par les agents publics notamment à cause de l’approche budgétaire, efficace pour l’impôt, beaucoup moins pour les services publics à rendre. Enfin, et cette illustration est la plus navrante, il faut noter que les équipes RH sont globalement sous-représentées dans les effectifs supports des administrations, notamment par rapport aux juristes (qui sécurisent les élus) et aux comptables (qui contrôlent la bonne utilisation de l’impôt dans l’année).

Les temps de disette budgétaires ne devraient pas faire évoluer la donne, et les nouveaux métiers RH (gestion des talents, community manager RH, pilotage social) dont le secteur public aurait besoin ne devraient pas arriver à court terme.

Idée reçue n°6 : les DRH publics ne gèrent pas les talents

Lors des ateliers prospectifs avec les DRH publics, la question des talents est souvent délicate. La notion même de talent est contraire au principe d’égalité, fondateur dans la culture publique, et auquel les agents sont largement attachés.

Ensuite, le mot traduit, à tort, une idée d’élitisme. Le talent serait le fonctionnaire issu de l’ENA évidemment, puis ayant travaillé dans les grands corps de l’Etat. Le talent peut en fait être une ressource clé, un talent dans sa technicité, sa spécialité. Prenons l’exemple du technicien paie, celui auquel on pense quand il faut externaliser, celui que l’on ne voit pas : le technicien paie maîtrisant le droit administratif et le droit social privé, plusieurs conventions collectives, pratiquant les détachements, CSP et autre fusion est un talent.

La question serait donc plutôt : le service public a-t-il des ressources clé et des compétences à faire venir pour ses réformes, et dont les équipes RH doivent assurer le recrutement, la formation et le développement ? A cette question, les DRH publics répondent à l’affirmative. Ils ne disposent cependant ni de la culture, ni de l’appui politique, ni des outils pour les développer.

Idée reçue n°7 : Le SIRH dans le Secteur Public permet de gagner des effectifs

A l’échéance 2013, c’est-à-dire demain, les services paie de la Fonction Publique d’Etat, ainsi que plusieurs opérateurs d’Etat, devront avoir harmonisé et centralisé leur Système Informatique Ressources Humaines. Les chantiers sont considérables, car ils demandent, en amont, des réflexions et souvent des adaptations des socles sociaux, passant par la négociation sociale.

L’objectif est clairement affiché, il s’agit de mutualiser les outils de la partie de métier RH considérées comme la plus industrialisée, et donc la plus standardisable, afin de réduire les temps de traitement, d’automatiser les démarches, et de décentraliser sur les agents ou les assistantes certaines tâches auparavant dévolues aux services administration du personnel. Ainsi, es effectifs et la masse salariale de ces équipes pourra diminuer.

Il convient cependant de ne pas sous-estimer la charge et la difficulté de ces chantiers, que bien souvent les équipes en place ne parviennent pas à absorber. Il faudra aussi tenir compte du poste qui sera nécessaire à l’adaptation, dans le temps, de l’outil après le départ des consultants privés, et ne pas oublier qu’un transfert de tâche du service administration vers les assistantes de service n’est qu’un transfert de tâche. Il arrivera un moment où ces assistantes ne pourront plus ajouter les traitements administratifs de la DRH, de la comptabilité, du service juridique, de la formation, du service informatique.  Enfin, un des arguments de la mise en place de nouveaux SIRH est le développement de nouvelles applications, type pilotage de la masse salariale ou des effectifs. Ceci amène des attentes nouvelles, et donc du temps et des compétences qu’il faudra au moins former, et peut-être embaucher.

A titre personnel, à chaque mise en place de nouveau SIRH, j’ai constaté une stabilisation des effectifs Administration du personnel.

Idée reçue n°8 : dans l’administration, la DRH ne développe pas la dimension Humaine

Le vocabulaire du fonctionnaire porte des mots d’une douceur très relative : « agent » quand dans les entreprises privées on évoquera les « collaborateurs », « usagers » (qui use) pour « clients » ;  les très militaires « corps », « grades », « échelons » et autre « catégorie » qui définissent l’identité professionnelle de chacun ; les « nouvelles bonification indiciaires (NBI)», « modulation indemnitaire », « prime de fonction et de résultat (PFR)» qui évoquent techniquement les éléments de rémunération.

L’empreinte juridique y est si forte que la dimension humaine est profondément cachée. Dès lors, l’organisation d’une DRH dans le secteur public traduit sa culture : toutes les DRH  comptent des services paie, la formation représente des budgets significatifs et est un enjeu réel dans la période de mutualisation ; mais trop peu de DRH ont des mis en place des outils de détection des risques psycho-sociaux, ou permettent des temps et des espaces pour se poser.  Que dire de l’absence du métier de développement RH, qui permettrait d’accompagner dans le temps les évolutions, d’écouter la capacité à s’adapter, de travailler son employabilité ? L’idée seule de valeur de carrière, qui pourrait s’exprimer hors de l’administration qui embauche, est difficile pour les DRH. D’ailleurs, combien ont défini un taux de turn over positif, ou restent en contact avec les collaborateurs qui ont évolué vers une autre structure ?

L’observation des DRH en place semble indiquer deux pistes pour atténuer cette idée reçue : tout d’abord, les dirigeants convaincus de l’utilité stratégique d’un développement RH permettront d’animer la dimension humaine de la collectivité, et en feront un atout pour réussir leurs réformes (compétences, engagement, ouverture, …). Ensuite, le numérique pourra aider les DRH publiques à mettre en place des outils de détection et de suivi des individus ; il s’agit en quelques sortes de créer et garder le lien par l’administration 2.0.

Dans un prochain article nous pourront identifier les idées reçues liées au thème du recrutement, et à celui des seniors.

article publié sur RH-Info le 18 mai 2012

Dans le classement 2011 des plus grandes entreprises régionales du Nord Pas de Calais publié par la Voix du nord (1),  sur les dix premières places, une sur deux appartient au service public. Dans les 5 premières places, on compte 3 entreprises publiques .  Le très puissant groupe Mulliez coincé entre La Poste et la SNCF… Au niveau national,  12% des entreprises du CAC 40 ont pour un actionnaire public.

Ces classements n’intègrent qu’une partie du secteur public ; les administrations ne peuvent y concourir, n’ayant ni chiffre d’affaire ni résultats économiques. Si on compare cependant certains services publics à nos entreprises, on peut observer que les Chambres de Commerce emploient autant de collaborateurs que le réseau des Caisses d’Epargne, ou qu’elles ont un budget équivalent au chiffre d’affaire du Crédit Foncier. Le service public emploie d’ailleurs 28% des actifs en France. Cette importance statistique n’est pas récente, l’évolution s’étant accélérée dans les années 70.

Ce qui est plus récent, c’est l’entrée, subie, du secteur public dans la course aux talents.

La guerre des talents semble apparaître, notamment par la concurrence : entre les administrations et opérateurs d’état tout d’abord, avec les entreprises privées ou une nouvelle concurrence internationale comme pour la Commission Européenne. La récente réforme statutaire des fonctionnaires européens a provoqué une moindre attraction de l’institution, notamment pour les talents venant d’Angleterre ou de Scandinavie. Jean-Bernard Gallois rapportait dans un article récent qu’en 2011, sur les 320 postes à pourvoir, la Commission Européenne a enregistré 42.000 candidatures, mais seulement 7 provenant du Royaume Uni. Le désamour européen s’observerait également des pays scandinaves.

Le Secteur Public  est-il cependant prêt à entrer dans la guerre des talents ?

Plusieurs difficultés semblent cependant ralentir, dans les faits, la gestion des talents dans le secteur public.

Au-delà de la question de la rémunération, point le plus rapidement cité par les jeunes diplômés pour ne pas souhaiter rejoindre le secteur public, le mode de recrutement par concours est décalé pour détecter les talents du marché, puisque le savoir-être et le savoir-faire ne sont pas évalués.

La gestion de la carrière est aussi un frein, le statut prévoyant des étapes obligatoires pour les promotions, avec des délais minimum entre deux étapes. Pour pallier ces obstacles,  l’ouverture aux emplois non fonctionnaires est une priorité à poursuivre. On compte  déjà un tiers des emplois de la fonction publique hors statut fonctionnaire, et plus de la moitié dans les grandes entreprises publiques ; le ratio ne cesse de diminuer, il convient de poursuivre la tendance notamment chez les opérateurs d’état, surtout chez ceux qui travaillent pour les entreprises, l’emploi ou l’économie locale.

Un autre frein au management des talents tient aussi à la trop faible culture RH chez les dirigeants publics, trop peu soutiennent les questions d’engagement, de motivation ou d’employabilité. Ils sont trop nombreux à concentrer leurs investissements RH sur la gestion des organismes paritaires ou de la masse salariale. Ces sujets nécessaires ne sont cependant pas  la priorité des talents.

La culture publique aussi est un frein à l’arrivée des talents : celle qui favorise l’égalité au détriment de la reconnaissance des contributions de chacun, celle qui détermine les rémunérations par accords collectifs et non en relation avec un marché, celle qui accorde à la collectivité plus de valeur que l’individu, celle qui permet aux syndicats de participer à la carrière des agents plus que le manager ou la DRH. Ces valeurs sont fondamentalement ancrées dans le secteur public, et la plupart des agents y sont fortement attachés.  On retrouve d’ailleurs dans le droit social public (droit administratif) tout l’encadrement de ces valeurs : alors que le droit social privé fera de l’individu celui qui sera soutenu a priori dans un conflit avec la collectivité, le droit administratif protègera a priori la collectivité, au nom de la bonne utilisation de l’impôt.

L’attraction des talents est cependant une nécessité pour le secteur public en général.

Les talents sont notamment nécessaires pour conduire et manager les réformes publiques dont l’efficacité, la rentabilité et l’utilité sont attendues par les citoyens contribuables et contrôlées par les instances européennes.

Par ailleurs, le secteur public doit s’adapter à un environnement culturel  nouveau et parfois contradictoire avec certaines de ses valeurs fondamentales, comme par exemple accepter l’individualisation des réponses apportées aux usagers et donc aussi une forme d’individualisation dans la gestion des ressources humaines des agents.

L’administration doit aussi s’adapter à un environnement rapide, interactif et collaboratif, en partie sous l’influence des nouveaux usages numériques et globalement par le développement de l’administration 2.0 voulue des citoyens.

De quels  talents le secteur public a besoin ?

Le secteur public a besoin des talents qui font le changement. Faut-il alors des talents pour des missions de transformation, des talents intérimaires ?

Un professionnel qui vient du privé apportera des visions, des valeurs, des pratiques  qui seront jugées décalées par les agents. Le mariage de culture est objectivement difficile ; le manager de transition a toutes les chances d’être rejeté, puis son travail oublié. A la Commission Européenne, on observe cependant une plus grande capacité à accueillir les profils privés, peut-être parce que l’institution multinationale est par nature multiculturelle.

Le secteur public doit davantage travailler sur un mariage de sa culture avec ses enjeux et son environnement. Il s’agit notamment de développer les talents d’entrepreneurs, de développeurs, d’innovateurs chez ses propres agents; non plus uniquement ceux qui gèrent, optimisent (l’impôt) ou contrôlent.

• Les talents de réformateurs dans le pays le plus difficile à réformer. Ils demanderont notamment des capacités à transformer, mais aussi des qualités de leadership qui ne sont pas posées aujourd’hui. Le leadership dans le service public est celui qui saura emmener le changement, l’organiser, puis redonner du sens à la collectivité. Trop souvent, le changement s’arrête dans sa première phase, la plus brutale, celle qui bouscule le plus les organisations et les hommes par des procédures, des nouveaux organigrammes ou encore un nouveau plan stratégique. La seconde, celle qui reconstruit le collectif, demande aussi des talents de leadership.

• Les talents ouverts, notamment par des formations et des parcours plus diversifiés, à l’image de la population. Le modèle français de formation initiale des dirigeants, trop homogène,  a trouvé ses limites face aux enjeux actuels. Dans un ouvrage récent (2), Philippe Manière démontre Le talent français n’est pas assez évalué sur son opérationnalité, ses résultats, mais trop sur sa structure mentale, d’ailleurs d’un excellent niveau. Qu’elles soient formées pour le secteur privé ou public, nos élites sont souvent préparées sur le même mode, et créent une même culture chez les dirigeants : celle qui gère plus qu’elle ne développe, celle qui optimise les ressources, l’impôt ou l’investissement au détriment de la culture de l’innovation et de la conquête. Il  est d’ailleurs étonnant d’observer combien les grandes entreprises privées ou publiques, tout comme les administrations, obéissent aux mêmes codes culturels, organisationnels et finalement… aux mêmes hommes. Il n’y a pas davantage de femmes dans les conseils d’administration français que de dirigeantes dans le secteur public.

• Les talents sur des nouveaux métiers pour le secteur public : le management du changement, l’audit plus que le contrôle, le marketing ou encore l’organisation. Le métier des RH est parmi le plus bousculé par l’environnement : au-delà des postes connus en gestion (la paie, les relations sociales) et de contrôle (le droit, les effectifs), les RH devront faire venir des talents qui travailleront la réputation employeur de l’administration, réaliseront des travaux prospectifs sur les métiers, seront capable d’animer les parties prenantes sans pour autant inquiéter les élus politiques dans leur pouvoir.

La nouveauté vient donc de la nécessité des services publics d’entrer dans la gestion de ses talents. Plus encore que pour le secteur privé, le public a là un enjeu majeur à relever dans les 5 années à venir, car trop d’administrations et d’opérateurs d’Etat n’ont pas encore pris conscience que la guerre des talents est en fait déjà engagée.

(1)    article de la Voix du Nord à retrouver sur www.lavoixeco.com/Fiches/Entreprises_Nord_Pas_de_Calais/palmares.php

Les DRH du secteur public auraient-ils le Blues ?

Si l’on observe certains indicateurs, on est en droit de se poser la question :

-          Le turn over chez les DRH : les professionnels savent que le poste de DRH est celui qui subit le taux de turn over le plus élevé dans le comité de direction ; il est difficile de résister à un changement de DG, de mandature, de cycle de réforme ; on survit difficilement à une grève, ou aux expressions délatoires de quelques managers frustrés ;

-          Le DRH doute : quelle est sa place, sa contribution, sa valeur ajoutée ?

-          Nombreux sont ceux qui expriment le souhait de quitter leur métier, ou au moins leur poste

-           Les DRH subissent du stress, sont anxieux, sont épuisés de leur sur-activité

-          Ils sont responsable de sujets moralement difficiles : supprimer des postes, réaliser un entretien de licenciement ou de sanction disciplinaire implique davantage que de réaliser un tableau de bord ou créer une communication

Dès lors, les regards se portent ailleurs : vers le privé, vers une autre administration, vers un autre métier. On sait que ces changements importants sont difficiles à réaliser, on peut aussi retrouver le DRH dans des groupes de travail externes, des ateliers, des associations pour sortir.

Le DRH public serait-il encore plus mal traité que le manager ?

Quelle pourraient être les causes du blues des DRH publics ?

Encore plus que dans le secteur privé, le budget est le principal sujet d’organisation interne; il est annuel, figé, et n’analyse pas l’environnement, le budget constate. Or, le métier de DRH est aussi d’anticiper, de proposer, de préparer les compétences par la GPEC ou la formation. L’une et l’autre ont le défaut d’être chères, et difficiles à évaluer à court terme, sur le budget.

Ensuite, le DRH public n’a pas d’existence dans le statut, pas d’existence face aux syndicats, pas d’existence face aux élus. Or, dans le secteur public, ce qui n’est pas écrit et organisé par le règlement a moins de portée que les autres sujets.

Une autre raison à ce blues vient de la mauvaise culture RH chez les dirigeants : les RH ? un métier d’assistante sociale, d’écoute ou d’empathie. Certes, le métier compte sur ces domaines ; mais le DRH public développe de nombreuses autres compétences et d’autres problématiques : le DRH est aussi et surtout un organisateur, un prospectiviste, un communiquant ; il est celui qui intègre toutes les parties prenantes ; il est celui qui préparer la structure à son environnement et son futur.

Pour trop de dirigeants ou d’élus, externaliser les équipes paie ou l’administration de la formation est une façon facile de gagner des effectifs et donc de réduire les dépenses. Mais c’est oublier que ces équipes sont aussi celles qui détectent en premier les petits absentéismes par exemple, et savent identifier les zones de solitudes avant les syndicats.

Enfin, le secteur public souffre du manque de management par le sens : on demande au DRH de mettre en place les procédures, de baisser le budget, de développer des outils ; quid du travail sur le sens collectif ? qui s’interroge sur la nécessité de re-créer de la collectivité ? le peuvent-ils avec une alternance politique si fréquente  et des élus (les dirigeants) qui dépensent tellement d’énergie à conquérir et ensuite garder le pouvoir ?

Des perspectives cependant optimistes

Si les DRH publics ont le blues, on peut noter néanmoins des perspectives optimistes.

L’environnement tout d’abord, il réclame un service public durable, open et engagé dans la société. Les « usagers » ne souhaitent pas plus de procédures, mais plus d’humain efficace tourné vers eux. Parallèlement, les collaborateurs du service public revendiquent aussi davantage de collaboratif qui passe par l’humain, du 2.0 qui met en relation et permet à tous de s’exprimer et de participer.

La société globalement veut du sens, mettre l’homme au cœur des préoccupations. Ainsi, le cœur du métier de DRH, l’humain, est un objet d’attention tant par l’extérieur (le client) que l’intérieur (le collaborateur).

Le DRH ensuite est un des métiers du CODIR qui mobilise le plus des compétences multidisciplinaires ; elles sont indispensables pour mener les réformes et la modernisation du secteur public, et éviter une approche trop technique ou comptable des évolutions.

Le DRH est aussi le champion de la résilience, « et s’identifie par  sa capacité de résistance à la frustration » déclarait Eric Albert, fondateur de l’IFAS. Plus que les autres, il peut faire face aux échecs, reconstruire, repartir.

Enfin, on ne peut que se réjouir des nouvelles frontières pour le DRH, public ou privé : La communication interne par exemple rattrape la communication externe et le DRH devient le leader de l’attractivité d’une administration, comme d’une entreprise. Il porte la marque sociale, amène les dirigeants à dire leur identité, voire leur réputation sociale, et par là , s’engager sur la place de l’humain dans leur organisation.

La période de doute et de changement peut être une occasion de donner le sens, celui du métier de DRH que vous voulez voir se développer.

D’abord, vous : exprimez votre différence, quittez les élus qui méconnaissent l’essentiel. Bref, restez acteur de vos valeurs.

Ensuite, la RGPP vous a enfermé dans des contraintes budgétaires de court terme ? le système a montré ses limites, soyez prêt à redonner du sens à la collectivité, de l’ouverture que les administrés demanderont de toutes façons.

Enfin, militez pour faire bouger les choses : les DRH n’ont pas d’existence dans le statut ? posons le sujet, publions et organisons des conférences pour faire évoluer la situation.

Montrez que vous n’êtes pas un DRH-Hippolyte.

(1)    http://www.wat.tv/video/flander-company-ep-blues-drh-24hi7_2i8v5_.html

article publié sur RH-Info le 29 février 2012

Tout d’abord, essayons de poser une définition de la prospective. La prospective,

C’est la science de l’acteur, celui qui agit pour construire son avenir, à partir d’observations, d’études et  d’analyses, afin de proposer des futurs possibles ou souhaitables. Elle appartient à ceux qui construisent, en mobilisant des compétences multidisciplinaires. Le métier du prospectiviste « est d’aider ses interlocuteurs à penser le futur, notamment en terme d’innovations et de responsabilité, à prendre des décisions intégrant ces réflexions, d’où la nécessite que celle-ci soit opérationnelle » proGestive.

N’est pas l’observatoire des tendances (trendspotters : le repérage de tendances est un métier spécifique, qui emprunte autant au marketing qu’à la veille ; il est généralement plus orienté vers les tendances de consommations comme les produits, styles de vie, …, à court terme), la prévision (le forecast anglo-saxon) ou la planification (type DATAR).

Les DRH privés pourraient s’inspirer de la pratique, alors que tous les ministères l’ont développé depuis 2007, comme par exemple :

• le Ministère de la défense, qui construit un plan prospectif de la défense à 30 ans
• le Ministère des affaires étrangères, avec une direction de la prospective dédiée
• Dans la fonction publique hospitalière
• Ou encore à la DGAFP (Direction  Générale de l’Administration et de la Fonction Publique, la « DRH groupe » des fonctionnaires). Les premiers résultats sont apparus rapidement, comme les études de la DGAFP sur « prospective et fonction publique » dès novembre 2009 visant à présenter les premiers travaux sur

-          les évolutions des emplois et des effectifs;

-          les évolutions de qualification et de compétences ;

-          les outils pour repérer les tendances générales de l’emploi public.

Et ainsi, la prospective devient un moyen abouti pour préparer ses politiques RH à moyen terme, tant sur le plan des effectifs, que des métiers ou encore pour préparer le dialogue social. Cette démarche est d’autant plus nécessaire qu’elle s’inscrit dans une période de profondes mutations dans la fonction publique, ce qui induit de faire faire à des défis sociologiques, budgétaires, culturelles ou politiques.

Un autre intérêt à l’utilisation de la prospective aura été de faire émerger les relations nouvelles entre la formation et l’emploi, par des prises de consciences entre les deux matières ou des rapprochements de stratégie.

La prospective peut-elle se mettre en place dans les DRH des entreprises privées ? oui, pour réfléchir à leur propre organisation, aux évolutions structurelles ; pour éclairer les choix stratégiques ; pour faire des CODIR les acteurs du futurs, au-delà des influences conjoncturelles des plans triennaux.

Elle est positive, elle « réenchante  le futur » diraient certains; elle favorise la créativité. En ce sens, elle est une alternative à un management par les procédures, ou par le suivi des objectifs de l’année voire du mois.

Elle est emprunte de spiritualité, celle qui fait que les DRH travaillent la matière humaine, qui n’a rien de comparable avec les tableaux de bord ou les études comptables. Elle place d’ailleurs l’homme au cœur de ses développements.

Elle est multidisciplinaire et mobilise des talents venus de la sociologie, du développement RH, du Développement Durable ou de la psychologie ; ou encore des compétences juridiques, statistiques, marketing, organisation, études ; elle mobilise aussi les différentes parties prenantes : collaborateurs, managers, clients, fournisseurs, retraités, stagiaires, futurs employés, syndicats…

è Elle permet de placer la DRH comme valeur ajoutée spécifique au CODIR

è Elle est innovation RH

èElle est intelligence collective qui se construit

Aux DRH de s’emparer de cette nouvelle frontière, soit en interne en introduisant par exemple des Groupes Prospective pour construire l’avenir de leur organisation, soit en externe en participant à des ateliers prospectifs sur des métiers ou des marchés.

article publié sur RH-Info, le 2 janvier 2012

Depuis l’apparition d’une forme de service public, soit il y a environ 700 ans, ses détracteurs  ont essayé d’en  limiter le pouvoir.  Alors que les anglo saxons ont dès le XVIII^ème siècle réduit sa portée à ce que le privé n’avait pas intérêt à développer, la France prendra un chemin différent, faisant de son SP un outil d’organisation et d’unité nationale porteur du modèle politique français. Jusque dans les années 60, le SP servait de référence, notamment dans le métier des RH. Depuis, les théoriciens comme la nécessité budgétaire ont imposé des réflexions sur l’organisation et les missions de ce secteur, amenant des vagues  plus ou moins intenses de réformes aux noms poétiques de RCB, DPO, LOLF, LRU, et en 2007 la RGPP (Réforme Générale des Politiques Publiques). Certains diront que la multiplicité des réformes est la preuve de leur échec ; d’autres préfèrent mettre en avant les étapes successives et utiles à l’évolution du système.

Par son histoire, son poids politique et ses transformations structurelles, le Secteur Public fait face à des changements  d’une ampleur inégalée. Dans ce contexte, les Ressources Humaines sont le premier défi qu’il convient de relever.

Sur le périmètre, nous entendrons par Secteur Public les 3  Fonctions Publiques (d’Etat, Hospitalières et Territoriales) et  les opérateurs d’Etat (près de 600).

Le DRH Public existe-il ?

Que ce soit dans les publications ou chez les chercheurs, la place des « DRH publics » est nettement plus discrète que celle du « Manager public ».  La question de l’existence des DRH publics peut être posée.

D’abord, les mots parlent : directeurs du personnel ou chef du personnel, gestionnaires RH ou au mieux des chargé de recrutement et carrière, vous ne trouverez que peu de Directeur des Ressources Humaines ou de Développement RH. Le RIME, Répertoire Interministériel des Métiers de l’Etat, en témoigne.

Les organigrammes aussi sont explicites : les équipes RH sont fréquemment affectées aux directions Administratives et Financières, les comptables font la paie ; le service juridique gère les questions de droit social (individuelles ou collectives). La communication interne, quand elle existe, est moins dotée que la communication institutionnelle ; le suivi de la masse salariale est l’affaire des financiers, on trouve souvent des  DGS (Directeurs Généraux des Services)  qui font office de  DRH.

Les actions RH sont fortement concentrées sur les sujets opérationnels tel que recruter,  rémunérer ou administrer (la paie, les inscriptions en stage par le catalogue). Les politiques RH sont à construire.

ð  Il apparaît clairement qu’ il manque des rôles significatifs au DRH public : les rôles de conseil, d’organisation ou  de liaison (inter-générationels, inter-métiers, entre la direction et les managers, …).

Pour expliquer cet état, on peut identifier un certain nombre de freins : structurels, budgétaires, compétence et de responsabilité.

Des freins structurels à l’apparition de véritables DRH publics : nous posons ici la question du poids des questions juridiques, du statut, des normes et des procédures. Par exemple, les mobilités promotionnelles  dans la fonction publique s’organisent par  le concours, et de fait sont ouverts d’abord à ceux qui prennent le temps de préparer le concours, et donc pas les opérationnels engagés dans leur quotidien.

Le droit administratif qui régit une grande partie du SP est un socle culturel incontournable, mais lui-même porteur de limites : ce qui n’est pas prévu en droit administratif n’est pas autorisé. Son adaptation est alors une priorité, d’abord culturelle et intergénérationnelle.

Des freins budgétaires et  de compétence ensuite : l’approche budgétaire peut se montrer pénalisante sur deux niveaux : d’abord,  le cycle du budget est l’année ce qui empêche (culturellement surtout) l’inscription dans la durée des réflexions budgétaires. Or, nous savons que le développement des compétences, la préparation des métiers, la détection de potentiels s’inscrivent nécessairement dans le temps. Ensuite, la compétence se rémunère et le travail est un marché. Or, en SP, les grilles de rémunération, avec l’indice et le point, amènent à des niveaux de rémunération inférieurs entre 20 et 40% du prix marché, selon les métiers.  Ces rémunérations seront d’ailleurs marquées majoritairement par des évolutions mécaniques et collectives  (évolution de l’indice, progression à l’ancienneté). Ces deux aspects jouent un rôle significatif dans la faible image employeur du SP.

Quand il existe, le DRH a-t-il les moyens de sa responsabilité ? Membre d’un Comité de Direction qui exécute mais ne dirige pas, puisque les pouvoirs ne se délèguent pas (ils sont aux élus), le DRH et ses collègues se contentent de délégations de signature. Sans place dans les instances paritaires, sans reconnaissance dans le statut, le DRH parfois ne pilote pas la masse salariale laissée aux financiers ; certains n’ont pas encore pu récupérer le management des équipes paies ; or la paie n’est pas la comptabilité, elle joue un rôle social significatif, notamment dans la détection des signaux type absentéisme et dispose d’une expertise technique réelle (droit social public et privé).

Nous observons cependant de belles évolutions, par le résultat des réformes engagées :

Tout d’abord, la révolution systémique est lancée : efficacité, performance, évaluation et innovation sont désormais des valeurs intrinsèques dans les SP. Le principe de l’évaluation individuelle est entré dans les fonctions publiques en 2002, la rémunération au mérite est possible, la formation tout au long de la vie suit les principes du privé, et le CHS deviendra CHSCT pour les fonctionnaires en 2012 joutant les questions de la santé au travail; les entretiens professionnels ont fait leur apparition en 2007 dans la FPE (Etat), sans toutefois remplacer la très installée notation. La e-administration est lancée depuis 15 ans (on peut créer son auto-entreprise en 15mn sur internet), et évolue très doucement vers l’administration 2.0 au profit de leur personnel si toutefois les administrations sont accompagnées. La RGPP oblige à mutualiser, parfois externaliser, toujours  rationnaliser. Si certains osent aborder ces sujets à l’opportunité, la plupart des RH publics développent des réflexions de fond à cette occasion. Le pilotage stratégique et opérationnel se met en place, les SIRH se développent. Attention toutefois à ne pas surestimer l’outil dans la transformation ; il ne remplace pas l’homme qui écoute le personnel au quotidien dans les services paie.

Parallèlement, les réformes portent une vraie évolution du système : des ouvertures vers le privé par des partenariats publics-privés sont une réalité efficace ; en collectivités territoriales, des initiatives multidisciplinaires se développent pour animer les territoires, soutenir l’emploi ou faire venir les entreprises ce qui amène une GRH plus complexe, décentralisées ou partenariales.

Le management par projet entre dans le SP, il déplace la dynamique verticale descendante sur l’horizontal ; il favorise l’émergence des compétences fédératrice, rassembleuses ; celles qui font le lien entre les métiers pour servir l’intérêt commun. Il convient cependant d’être soutenu par la DG, formé et animé de manière professionnelle pour en garantir le succès. Doublé d’outils  de type Plateforme Collaborative, le management par projet peut-être un puissant outil de rassemblement, de sens et d’ouverture.

Pour accompagner les changements importants auxquels ils font face, les DRH publics ont besoin de soutien, qui passerait notamment par :

-          une professionnalisation des équipes RH par le recrutement, la formation, la responsabilité des DRH, l’arrivée du métier développement RH, la mise en place de politiques formation pro-actives ; la professionnalisation passe aussi par les délégations et la reconnaissance du DRH auprès des partenaires internes (RP, autres directeurs supports)  et externes.

-          la poursuite de la modernisation du statut public : il doit laisser davantage de place à la gestion individuelle des carrières, reconnaître le DRH comme interlocuteur des RP et le manager comme responsable du développement des hommes, permettre une véritable rémunération variable, donner du sens au métier plus qu’au grade, voire accepter les idées de potentiel et de ressources clé. On peut aussi souhaiter une simplification des statuts publics qui oeuvrent directement pour les entreprises privées.

-          une accélération des transformations du système, notamment sur sa dimension culturelle

-          une séparation plus claire des responsabilités des élus et des administrations en matière RH interne, afin de s’assurer que celles-ci ne subissent pas, à chaque élection, allant de la période de campagne électorale aux 100 jours qui suivent, des changements permanents. Les SP ont besoin de poser dans la durée leur développement (au moins 10 ans) ; ils doivent aussi avoir du temps pour gérer les phases d’apprentissage et d’évaluation de leur changement.

-          Ne pas transposer les réponses du privé au secteur public : celui-ci est un système propre, en évolution, que l’ajout des outils du privé, sans réflexion prospective sur la spécificité publique, ne fera qu’alourdir davantage.

Accompagnés, les DRH publics pourront mettre en place de démarche prospective, seule capable de préparer les changements de système qui sont lancés.

Aux décideurs de prendre conscience des défis RH et Managériaux considérables qui vont accompagner les évolutions du SP du XXIème siècle pour le bien des clients usagers, des clients citoyens et des clients contribuables.

article publié dans la revue du groupe RH&M, octobre 2011

Travailler son image employeur est devenu, pour les administrations au sens large (fonctionnaires et opérateurs d’état) une nouvelle nécessité :

-          Le Secteur Public est engagé dans des réformes structurelles qui impactent sa culture, sa valeur ajoutée, sa place dans la société ;

-          Nos jeunes et moins jeunes demandent davantage à leur employeur ;

-          La guerre des talents est une réalité économique et statistique ;

L’image employeur dépasse le temps du recrutement et le lieu des agences de communication.

Elle circule sur les réseaux sociaux, dans les salons de recrutement, dans les écoles et fac ; elle se crée dans l’entreprise elle-même ; elle courre dans les familles et les quartiers.

Elle porte certes sur la politique et les pratiques RH, mais aussi sur la place de l’entreprise/l’administration dans la société, son engagement, ses résultats ; elle devra traduire la place de l’humain dans son projet ; sa capacité à créer de la valeur, de l’utilité. L’image employeur porte l’identité de l’employeur, sa marque sociale.

Or, quelles est la marque sociale de l’Education Nationale, votre Conseil Régional ou l’hôpital public de votre ville ? Vous en entendez les grèves, les réductions d’effectifs contestées, la place peu claire des syndicats dans la carrière des agents. Ou vous demandez à quoi ils servent. Avez-vous seulement postulé à un emploi public ?

Savez vous que la CCI Grand Lille a développé en 2009-2010 des parcours de formation complets pour faire réussir les mobilités internes demandées par la réforme ? Ou que la plateforme d’appui interministériel à la GRH en Normandie a construit un remarquable programme de mutualisation des formations pour les agents de la région ? Ou que la plateforme collaborative interne du Conseil Général de Seine Saint Denis anime au quotidien les relations entre les agents, sous le signe de la transversalité, la transparence, la technologie et ceci depuis plusieurs années ?

Parmi les arguments en faveur d’une approche volontaire sur l’image employeur en secteur public, je milite pour le top seven suivant :

1.      Le secteur public est passionnant et recèle de vraies rencontres humaines qu’il convient de valoriser.

2.      Les changements en cours demandent des compétences nouvelles qu’il faut faire venir : les savoir et savoir-faire qui permettent de penser, organiser et réaliser les réformes culturelles et organisationnelles de l’Etat. Il s’agit aussi des savoir-être des fonctionnels capables d’anticiper les dysfonctionnements pour apporter les solutions avant que le problème n’arrive aux agents de terrain. Cela appelle professionnalisme, écoute et imagination.

3.      Les réseaux sociaux se chargent de créer votre image employeur ; prenez-en le contrôle. Le service public doit investir dans sa e-réputation sociale.

4.      L’image employeur n’est pas portée par la dimension politique des élus ; elle ne n’en profite pas. Force est de constater que les mutualisations et les Partenariats Publics Privés  peuvent aussi porter sur les Hommes, et pas que sur les programmes. Une mutualisation des expériences publiques/privées au niveau des DRH apporterait beaucoup sur ce point.

5.      Comme Vineet Nayar a pu le décrire pour son entreprise privée, le secteur public peut faire de ses employés sa force centrale ; « les employés d’abord, les clients ensuite » pour réussir une vraie performance de service. Une des solutions à la crise de confiance que les citoyens ont dans leurs politiques est de replacer les Hommes (les agents publics) au cœur des échanges ; les gens apprécient leur facteur ou leur institutrice, mais pas le budget de l’Etat ou la RGPP. Ceci ne veut pas dire augmenter le nombre de fonctionnaires, mais d’en faire les porteurs du service public qu’ils réclament : performant, innovant, rentable, présent.

6.      Le secteur public est en concurrence : Un article récent dans le Monde, rédigé par Nathalie Quéruel, titrait sur la guerre des talents entre le public et le privé. Moins connu, il existe aussi une véritable concurrence entre les services publics français. Enfin, ne pas négliger la concurrence avec des services publics européens. Il convient de se démarquer.

Vous pouvez mandater une agence spécialisée comme l’armée.

Mais vous pouvez aussi travailler en interne, en impliquant vos collaborateurs pour en faire votre propre agence de communication. L’essentiel sera que votre image représente la réalité de ce que vos agents vivent au quotidien. Si le sujet ne vit que dans le comité de direction, abandonnez le projet ; si vos agents ont développé un réseau social interne sans vous, vous avez un bon terreau pour travailler.

Employeurs publics, créez et animez votre image sociale pour faire venir et garder les compétences dont vous avez besoin.

article publié sur RH-Info, le 14 novembre 2011

L’externalisation dans le SP est ancien ; il portait sur des métiers comme le ramassage des ordures, l’entretien des espaces verts ou la restauration scolaire. Actuellement, on observe des externalisations sur des métiers plus stratégiques : l’informatique ou la formation des agents.

Au niveau de l’administration centrale, le phénomène est plus récent, tiré par la Défense. L’Etat recherche notamment l’allègement des structures publiques (masse salariale des fonctionnaires), la modernisation des services administratifs ou encore l’amélioration de la productivité. Les outils institutionnels et juridiques ont été développés pour en faciliter le développement, comme la LOLF, les Partenariats Publics Privés ou encore l’évolution, depuis 2003, du code des marchés publics.

Le développement de l’externalisation s’inscrit d’ailleurs dans la réforme de l’Etat, même si elle fait l’objet de surveillance en cette période électorale.

Externaliser un métier, ou une partie de métier, est une nécessité. Parfois des activités stratégiques, ou sensibles. Mais peut-on externaliser le management ?

Dans les faits, les pratiques variées et innovantes de la réforme publique amènent des collectivités ou des opérateurs d’Etat à déléguer le management. Ce phénomène est particulièrement visible dans les territoires, où les partenariats entre organismes publics sont un élément important des projets locaux. C’est ainsi que les Chambre de Commerce sont habituées à proposer leurs collaborateurs pour participer à des missions par exemple conduites par le Conseil Régional. Mais la mission va loin : le projet, son financement, son organisation, son Système d’Information, ses résultats, son pilotage et son management direct tout appartient au conseil régional ; la compétence opérationnelle est pourtant bien CCI.

Cette situation a été créée pour exploiter les compétences locales, où qu’elle se trouve, y compris hors du donneur d’ordre. Les CCI ont réussi en effet à prouver leur nécessaire participation aux projets de développement économiques locaux. Un autre avantage moins visible consiste à afficher une bonne maitrise de l’emploi de fonctionnaire dans la collectivité territoriale, en utilisant les ressources des opérateurs d’état ; efficacité et discrétion.

Mais la situation porte en elle-même plusieurs interrogations :

-          Comment intégrer dans un ensemble (la CCI dans notre exemple), des collaborateurs managés ailleurs ? quelle carrière leur proposer ? quelle politique rémunération ? quelles compétences développer ?

-          Quelle est leur identité professionnelle ? A quel projet collectif participent-ils ?

-          Quelle justice interne quand une partie du personnel relève d’autres règles intérieures ?

Ceci vient à poser le rôle central du manager opérationnel dans la réussite des réformes de l’Etat ;  L’Etat s’est engagé depuis plusieurs années dans des réformes importantes, aux objectifs budgétaires, organisationnels et qualité. Toutes les administrations centrales, la Fonction Publique d’Etat, mais aussi la Fonction Publique Hospitalière et les opérateurs d’Etat ont dû se poser les questions de leur valeur ajoutée, leur organisation et la qualité de leur service. Plusieurs conséquences :

-          Les RH se professionnalisent, les DRH découvrent leurs nouveaux rôles (le leadership de métier, l’influence, relier les métiers et les hommes) et de nouvelles frontières apparaissent (les RH dépassent la gestion du personnel pour animer la communication interne, piloter les processus de changement, conduire les transformations, travailler l’image employeur de l’Etat)

-          Les managers opérationnels développent la culture du résultat, participent à des projets transversaux, évaluent la rentabilité des actions, animent leurs équipes et sont les acteurs centraux du développement RH (carrière, formation, compétences).

Le couple RH/manager est devenu un axe premier dans la réussite de la conduite du changement en secteur public : ensemble, ils détectent les potentiels tout comme les zones de solitude, les uns informent les autres, ensemble ils anticipent, préparent, forment et soutiennent. Ils sont les deux acteurs centraux, en plus de la direction, dans la construction et le développement de l’intelligence collective, celle qui n’est pas prévue dans les textes, mais qui fera réussir le changement. Ils sont aussi les acteurs des RH 2.0 de l’administration : inter-activité, ouverture et transparence sont les supports de l’intelligence collective que les jeunes et moins jeunes attendent de leur employeur; or, ces valeurs peuvent dans certains cas percuter 200 ans d’une administration centralisée, à la culture verticale et aux flux de décision descendants.

Externaliser le management, c’est se priver d’intelligence collective, tant dans sa création que dans son développement. C’est aussi hypothéquer sérieusement la construction de l’avenir. Afficher moins de fonctionnaires dans telle ou telle collectivité vaut-elle cela ? A court terme, le contribuable apprécie en recevant sa taxe foncière (c’est la saison), mais le chef d’entreprise continue à payer sa taxe (l’IATP) ; à long terme l’usager du service public risque de le contester.

Si les collaborateurs de CCI sont reconnus pour leur professionnalisme et leur utilité aux programmes des conseils régionaux, pourquoi ne les rejoindraient-ils pas tout simplement…

article publié sur RH-Info, le 19 octobre 2011